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案例
“即使不能要回天府可乐这一品牌,我也有信心让百事可乐给天府可乐一定de经济赔偿。”作为四川天府可乐de咨询顾问、和君创业管理咨询有限公司负责人李肃颇有信心地说。此前,天府可乐创始人李培全公开表示,当初与百事可乐合作时,百事可乐答应只做天府可乐,然而如今百事可乐盛极一时,天府可乐却从视线中消失,这一现象在李培全看来,是百事可乐早有预谋,如今拟向百事索回自己de品牌。
此刻品牌de争论无疑让人联想到,可口可乐并购汇源事件中民众强烈要求保护民族品牌de声音。9月初,可口可乐旗下全资附属公司将以179.2亿港元收购汇源果汁,已经让民众为民族品牌感到痛心,35万人参加投票,30万人反对可口可乐收购汇源,占投票总数de79%,持反对意见de人认为,这是又一个民族品牌de消亡。
事实上,饮料行业关于民族品牌de争议只是在可口可乐并购汇源案中达到了高潮,而实际上,在著名de达能强行并购案中,“民族品牌”de争议已经成为关键词。2007年4月,娃哈哈集团董事长宗庆后出席公开活动时爆料,法国达能公司欲强行以40亿元人民币de低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元de其他非合资公司51%de股权。
然而,就在达能已经在董事会通过此事时,宗庆后以达能设陷阱强行并购娃哈哈,并树起保护民族品牌de旗帜,反对并购。此后二者经历了长达1年多de口水战、道德战、法律战甚至政治战,而战争de最终落脚点还是在“娃哈哈”品牌到底归谁de问题上。
仅2年de时间,饮料行业大品牌纷争激起千层浪,而这三个案例中,外资进入企业de时间从1994年到1999年,再到如今de2008年,外资合资、并购de时间点不同,方式和背景也各不相同,如今却都在品牌这个相同de问题上相遇了。
操盘手:李肃
民族品牌需要政策和民众扶持
关键词:外资进门
百事进入中国de时候,发起并购de目de是为了“入门”。一本《与狼共舞》de书中有详细de描述,百事可乐在进入中国时,当时中国对外资开放程度较低,百事可乐为了“进门”入主天府可乐,不惜给四川其他de地方投资2个亿。上世纪90年代初期,百事可乐和可口可乐,都希望进入中国市场,而政府为了跨国公司外交,将当时8个最出名de饮料,分别给两个跨国公司,如今几乎没有人能记起当初de饮料品牌了。
天府可乐最大de特征是当时具有特殊门槛,特殊谈判地位。天府可乐创始人李培全曾表示,天府可乐原本是与可口可乐达成合作,后来因为可口可乐从商业利益出发,认为天府可乐不具备品牌价值,不想保留“天府”品牌,从而谈判破裂。天府可乐在与百事可乐谈判de时候,被保证保留、经营“天府”品牌,原因是当时百事可乐在中国处于弱势地位。李培全形容当时百事可乐de入门有一句经典de话就是“拿骗子挡住了强盗,而被骗子拐卖到坟墓中去了”。
而达能进入中国是“借门”。这是因为达能进入中国后1992年办de工厂经营效果不好。娃哈哈上世纪80年代做保健品品牌就做得不错,90年代达能并购娃哈哈de时候,娃哈哈已经不是弱者,与达能谈判时,娃哈哈要求经营、管理由娃哈哈负责。
而在我看来,可口可乐并购汇源就是“灭门”。全资收购,汇源从香港撤市,朱新礼也成为名誉董事。
从这个过程可以看到中国de企业越来越强,环境越来越宽松,外资并购de手段也越来越强势。
关键词:门户清理
合作反映中国企业不断成长。天府可乐事件是外资耍“傻子”。二者合资之后,百事可乐第一件事就是免去李培全de实权,让李培全做名誉董事,以后de每届经营层几乎都在百事可乐de控制中,当时李培全给百事可乐de管理层和政府写内参,但显然没用。
达能与娃哈哈de合作是外资“骗能人”,达能面对de是娃哈哈de能人,把握着实权,因而达能只能通过布陷阱,其中股权中2%de股份就是达能设计de陷阱。而当宗庆后把事实公布于众时,达能与娃哈哈其实已经谈好并购条件,但娃哈哈考虑到并购以后,或许就将被达能免职而反悔,而此时达能已经开完董事会,娃哈哈de反悔让达能很生气,从而诉诸当地政府,称宗庆后流失国有资产,欲借此让宗庆后让步。
朱新礼显然是个强人。可口可乐并购汇源就叫“扫强人”。从朱新礼一个民营企业家将汇源做到果汁饮料de龙头地位就可想而知。以前汇源在与德隆合资de时候,并不将其放在眼里,而如今可口可乐并购汇源以后,一定会将朱新礼扫地出门,不会让其参与经营。
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